管理学复习提纲 提纲, 管理学, 复习

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复习提纲
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管理学
第一部分 总论（20分）
一、 管理与管理学
1、识记
（1）、管理的概念
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
• 载体：组织
• 本质：合理分配和协调各种资源的过程
• 对象：包括人力资源在内的一切可调用资源
• 职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
• 目的：为了实现仅凭个人力量无法实现的目标
• 核心：处理人际关系
• 管理的对象要素：人（核心）、财、物、时间、信息
（2）、管理者的技能
a. 技术技能b 人际技能c. 概念技能
（3）、管理的基本职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
2、领会
（1）、管理学的研究对象
管理活动的一般规律
（2）、管理二重性
同生产力，社会化大生产相联系的自然属性和同生产关系，社会制度相联系的社会属性。
自然属性体现在两个方面：
A. 管理是社会劳动过程的一般要求。
管理之所以必要是由劳动的社会化而决定的，这与生产关系，社会制度没有直接的关系。
B. 管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把各种要素组合起来，使要素
发挥作用。
社会属性体现在：管理只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
两者关系：管理的二重性相互联系相互制约。
（3）、管理既是一门科学,又是一种艺术
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科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解
决问题的方法论。
艺术性：即实践性，创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理
论与具体的实践活动相结合。
在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
（4）、管理者的角色
A. 人际角色，
a 代表人角色
b 领导者角色
c 联络者角色
B. 信息角色，
a 监督者角色
b 传播者角色
c 发言人角色
C. 决策角色，
a 企业家角色
b 干扰对付者角色
c 资源分配者角色
d 谈判者角色
（5）、管理者的层次
高层管理，中层管理和基层管理
（6）、管理学
• 研究管理活动的规律和一般方法
• 特点：一般性综合性历史性实践性
• 学习方法：唯物辩证法系统方法理论联系实际
二、 管理思想的演变
1、识记
（1）、霍桑实验
是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924—1932年在芝加哥西方电器公司霍
桑工厂进行的试验。
（四个阶段注意选择题，不用记详细内容）
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包括四个阶段，第一阶段，工作场所照明试验，
第二阶段，继电器装配室试验
第三阶段，大规模访谈
第四阶段，接线板接线工作室试验
（2）、学习型组织
具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。（通过培养祢漫于整个组织的学习气氛，
充分发挥员工创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。）
特点：
具有持续学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
2、领会
（1）、早期管理思想（１８，１９世纪，工厂制度早期）
• 亚当·斯密：社会分工与经济人
• 小瓦特：科学管理制度
• 管理权与所有权分离
• 欧文：人事管理之父
• 巴贝奇：作业研究（工作方法） 报酬制度
• 亨利．汤：收益分享
• 哈尔西：奖金方案
（2）、泰罗科学管理
（科学管理之父）
• 背景：美国的“管理运动”，生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾，劳资矛盾，生产效
率低下（生产能力利用率不到60% ）。
• 时间：19世纪末20世纪初（欧美）
• 目的：着重研究如何提高单个工人的生产率
• 理论要点：
（1）工作定额
把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额
（2）标准化
标准化的操作方法、工具、机器和材料并使工作环境标准化
（3）能力与工作相适应
挑选、培训“第一流工人”
（4）差别计件工资制
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三个要点
（5）改进管理方法：计划与执行职能分开
• 贡献：管理走向科学化、劳资双方的精神革命。
• 弗兰克•吉尔布雷斯：动作研究和工作简化
（不增加工人的劳动强度的情况下最轻松最有效作业的方法）
• 甘特：甘特图、计件奖励工资制
（2）、法约尔一般管理（组织管理）理论要点
（记住数字就可）
• 划分企业基本活动和管理的五种职能
（管理是经营的一种）
五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制
• 管理的14条原则
（3）、马克斯·韦伯行政组织管理理论要点
（组织理论之父）
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
• 理想组织形式的基础：理性－合法权威。
• 理想的行政组织体系的特点：
精确性、稳定性、纪律性、可靠性强
（巴纳德：组织中，经理人员是最为重要的因素；区分正式组织与非正式组织）
（4）、行为管理理论
• 形成于20世纪20年代
• 早期：人际关系学说
• 后期发展：行为科学，即组织行为理论
• 人际关系学派理论要点
1、工人是社会人，而不是经济人
2、企业中存在非正式组织，需要重视。
3、生产率取决于工人的工作态度及其与周围人的关系，提高生产率的主要途径在于提高工
人的满足度，特别是对人际关系的满足度。
（5）、现代管理理论( 数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习
型组织理论、精益思想、业务流程再造、核心能力理论) 的基本观点
<1> 数量管理理论
• 产生于二战期间
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• 理论基础: 运筹学 + 计算机(模型 + 程序)
• 系统分析：5个步骤
• 决策科学化
<2> 系统管理理论
• 时间：60年代中期
• 组织是一个诸要素相互联系、相互依存构成的开放系统。
考虑问题时采取系统的管理理论，不要就某一问题而论这一问题，要将其放在整个系
统中作考虑，将其放在整个企业发展和与其他环境之间的关系来考虑。
<3> 权变管理理论
强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的
最合适的管理模式方案或方法。
• 形成于20世纪70年代的美国
• 着重考察环境变量与各种管理方式之间的关系
• 管理思想和方法等= f( 环境变量)
• 把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者
应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
<4>、全面质量管理理论
• 20世纪80－90年代的质量革命
• 戴明与朱兰：质量管理之父
• 要点：（顾客需求和期望驱动企业持续不断的改善）
1. 关注顾客
2. 注重持续改善
3. 关注流程
4. 精确测量
5. 授权于员工
<5> 学习型组织理论
• 20世纪90年代
• 定义(p22)
• 学习型组织与传统组织的不同：6个方面(p22-23)
• 强调学习、变革、创新
<6> 其他现代管理理论
1. 精益思想：精益生产方式
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2. 业务流程再造：缩小公司规模，增加外包业务
3. 核心能力理论：核心资源与核心能力
（6）、现代管理理论的主要特点：
• 强调系统化
• 重视人的因素
• 重视非正式组织
• 强调效率与效果的统一
• 强调创新
• 重视战略、预见能力和竞争定位。
三、组织环境与组织文化
1、识记
组织文化的概念
是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的
价值观念，团体意思，工作作风，行为规范和思维方式的总和。
2、领会
（1）、组织文化的基本特征
1、超个体的独特性
2、相对稳定性
3、融合继承性
4、发展性
l 组织文化的核心是组织价值观
l 组织文化的中心是以人为主体的人本文化
l 组织文化的管理方式是以软性管理为主
l 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
（2）、组织文化的结构
l 一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层（中介层）和显现层三层。
1、潜层次的精神层
2、表层的制度系统（又称制度层）
3、显现层的组织文化载体（又称物质层）
（3）、组织文化的核心内容
l 组织的价值观
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的
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一般看法或基本观点。
l 组织精神
组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、
价值取向和主导意识。
l 伦理规范
（4）、组织文化的功能
A、整合功能
B、适应功能
C、导向功能
l 管理者的倡导
l 组织成员的接受：社会化和预社会化
3、应用
l 组织文化的塑造途径
1、选择合适的组织价值观标准。
2、强化员工的认同感。
3、提炼定格。
4、巩固落实。
5、在发展中不断丰富和完善。
四、道德与社会责任
1、识记
（1）道德的概念
通常是指那些用来明辨是非的规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行
为是正确的还是错误的。
（2）社会责任
企业不仅承担法律上和经济上的义务，还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。
后者是企业应尽的社会责任。
2、领会
（1）、四种道德观
1.功利观
•决策要完全依据其后果或结果做出
•为尽可能多的人谋求尽可能多的利益
•影响：积极：对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化目标。
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消极：可能造成资源配置的扭曲；忽视一些利益相关者的权利。
2.权利观
•决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。
•影响：积极：保护个人自由和隐私。
消极：对生产率和效率有不利影响。
3.公平观
•要求管理者按公平原则行事
•影响：积极：保护弱势群体的利益
消极：可能不利于培养员工的风险意识和创新精神
4.综合观
•主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中，要求决策人在决策时综合考虑实证和规范
两方面的因素。
•一般契约和特殊契约
•考察各行业和各公司现有的道德标准
（2）、崇尚道德的管理的特征
• 把遵守道德规范看作责任
• 以社会利益为重
• 重视利益相关者的利益
• 视人为目的
• 超越法律
• 自律
• 以组织的价值观为行为导向
(3)、管理者道德行为的影响因素
• 道德发展阶段：前惯例、惯例、原则
• 个人特征：
价值准则：进入组织的每个人都有一套相对稳定的价值准则；
自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量；
控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命运程度的个性特征。
• 结构变量：好的组织结构设计有助于管理者道德行为的产生。模糊性最小的结构设计有助
于促进管理者的道德行为。
• 组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文
化是具有较强控制能力、承受风险和冲突能力的那种。
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• 问题强度：行为造成的伤害越大，被认为是邪恶的舆论就越强，行为发生和造成实际伤害
的可能性越高，行为的结果越早出现，观察者感觉与行为受害者越接近，道德问题的强度
就越大。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
（4）、提升员工道德修养的途径
• 招聘高道德素质的员工
• 确立道德准则
• 设定工作目标
• 对员工进行道德教育
• 对绩效进行全面评估
• 建立正式的保护机制
（5）、两种社会责任观
• 古典观看来：企业只需并且只能对股东承担责任，企业的社会责任就是利润取向，使股东
利益最大化。社会责任应由政治代表承担。
• 社会经济观看来：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。企业在利他的同
时也在利己，企业必须从事一些必要的社会行动并承担相应的成本，必须维护社会利益。
（6）、社会责任与利润取向的关系
• 古典观认为：企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，
则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。
• 社会经济观念认为：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责，短期、静态来
看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响，但
长期看来，企业在利他的同时也在利己。
• 总之，在古典观看来，企业实现利润目标的过程中就在承担社会责任，从而企业的社会责
任与利润取向是完全一致的；在社会经济观看来，企业承担社会责任或许会使短期利益受
损，但换来的是比短期利益多得多的长期利益，所以利润取向的企业也要承担力所能及的
社会责任，长远来看，企业的社会责任与利润取向是相容的。
第二部分决策与计划（20分）
一、决策
1、识记
决策的概念
指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
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l 决策的主体：管理者
l 决策本质是一个过程
l 决策的目的是解决问题或利用机会
l 决策的依据：适量的信息（收益大于成本）
2、领会
（1）、决策的原则
遵循的原则是满意原则而不是最优原则，因为决策者很难收集到反映一切情况的信息，
决策者的信息利用能力也是有限的，决策时所预测的未来状况也是不全面的，决策最优的条
件在现实中难以得到满足，决策者从实际出发，只能做出相对满意的决策。
（2）、决策的分类(战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程序
化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策)
<1> 从决策的重要性分
战略决策
对组织最重要，包括组织目标，方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换
代，技术改造等，牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性，
战术决策
又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨
在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用（如企业生产计划和销售计划的制
订，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措）
业务决策
又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率，工作效率而作出的决策，牵涉范
围较窄，只对组织产生局部影响。（工作任务的日常分配和检查，工作日程<生产进度>
的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。）
<2> 从决策的主体分：
个人决策：指单个人作出的决策
个人决策优点：速度快、创造性好；
缺点：决策质量不高，可执行性差。
集体决策：指多个人一起作出的决策
集体决策优点：更多知识、经验参与，易被接受、执行；
缺点：倾向于折衷，速度迟缓，责权分离。
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<3> 按决策的方式分：程序化决策、非程序化决策
程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法，低层；
非程序化决策：处理例外问题，无先例，依赖于决策者的经验、知识、能力等，高层。
<4>从环境因素可控程度（问题涉及条件的确定性、对未来的把握程度）分：
确定型决策
指在稳定条件下进行的决策，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一
个确定的结果，最终决定那个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策
也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少自然状态
以及每种自然状态发生的概率。
非确定型决策
指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知
道概率。
（3）、决策的过程
A 识别机会或诊断问题
B 明确目标
C 拟定备选方案
D 筛选备选方案
E 作出决定
F 执行方案
G 评估结果
（4）、决策的基本方法
1、集体决策方法
A、头脑风暴法
5～6人，畅所欲言，讨论补充，倡导创新思维。
属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有四个原则：
a 对别人的建议不作任何评价
b 建议越多越好
c 想法越新颖，越奇异越好
d 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力
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B、名义小组技术
独立思考，陈述方案，投票表决。
当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。
内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。
C、德尔菲技术
用来听取对某一问题或机会的意见。
内容：专家们单独发表自己的意见，综合后反馈给各位专家，让他们再次进行分析并
发表意见。如此反复多次。
2、有关活动方向的决策方法：
A、经营单位组合分析法
把企业的经营单位分成四大类，金牛，明星，幼童，瘦狗。
幼童：投入必要资金使其提高市场份额；
明星：投入必要资金，扩大生产规模；
瘦狗：收缩或放弃
金牛：业务产生的现金可以满足企业经营的需要
B、政策指导矩阵法
从市场前景和经营单位的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征
3、有关活动方案的决策方法
A、确定型决策方法
a、线性规划
（在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的
方法）
b、非线性规划
c、动态规划
d、连续型规划和整数规划
e、数学规划
f、网络优化
B、风险型决策方法
1. 最大期望收益准则
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2. 最大期望效用准则
3. 面对小概率事件需要注意的问题
4. 多阶段决策问题和决策树
C、不确定型决策方法
1. 小中取大法
2. 大中取大法
3. 最小最大后悔值法
后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益
3、应用
能结合实际对确定型及风险型决策问题进行决策
二、计划的概念及其性质
1、识记
计划的概念
是决策所确定的组织在未来一定的时期内的行动目标和方式，在时间和空间的进一步展开，
又是组织，领导，控制，和创新等管理活动的基础。
从动词意思上讲，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（周三多P79）
2、领会
（1）、计划的性质
A、计划工作是为实现组织目标服务
B、计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础
C、计划工作具有普遍性和秩序性
D、计划工作要追求效率
（2）、计划的作用
A、为组织成员指出方向，协调组织活动；
B、为组织的未来预测变化，减少变化带来的冲击；
C、有利于改善组织运行的效率，尽可能减少浪费和冗余；
D、设立标准以利于进行控制。
三、计划的类型
1、识记
（1）、长期计划，中期计划和短期计划
长期计划指五年以上。
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短期计划一般指一年以内
中期计划指介于两者之间（一年以上，五年以内）
（2）、战略性计划与战术性计划
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分
战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体
目标，寻求组织在环境中地位的计划。（长期性、整体性）
战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门
或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（具体的，细节的）
（3）、指导性计划与具体性计划
指导性计划：指出重点，规定一般性方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，
不把行动者限定在具体的目标上，自由度较大。
具体性计划：目标明确，易于执行、考核和控制，缺少灵活性。
（4）、按职能空间分：人财物、供产销
业务计划：物、供、产、销
财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。
人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
（5）、按程序化程度分：
程序化计划：针对稳定性、程序化行动
非程序化计划：针对非重复性、非程序化行动
2、领会
计划的分类
三、计划编制过程与方法
1、领会
（1）、计划编制的程序
1. 确定目标
2. 认清现在
3. 研究过去
4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件
5. 拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定
6. 制定主要计划
7. 制定派生计划
8. 制定预算，用预算使计划数字化
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（2）常用的计划编制的方法（可能只是选择）
A 滚动计划法
B 网络计划技术法
C 运筹学方法
2、应用
能结合实际编制计划（此题可能性不大）
四、目标与战略
1、识记
（1）组织目标的含义
即指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的。
（2）目标管理的含义
是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成
果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（德鲁克提出）
（3）组织宗旨与组织使命
组织使命包括组织宗旨和组织哲学。
组织宗旨是指规定组织执行或打算执行的活动，以及现在的或希望的组织类型。
组织哲学是指组织为其经营活动方式所确立的价值观，信念和行为准则。
（4）战略
企业为实现其宗旨和总目标而采取的行动和利用资源的总计划，泛指企业带有全局性、长远
性和根本性的行动谋划和对策研究。
2、领会
（1）、目标的特性和作用
特性：
1. 层次性：总目标、分目标、子目标；
2. 目标网络：目标与目标之间相互联系、需要协调；
3. 目标的多样性：数量不宜太大，区分各目标的相对重要程度；
4. 目标的可考核性：定性、定量；
5. 目标的可接受性：
6. 目标的挑战性：
7. 伴随信息反馈性。
作用：
1. 导向作用：指明工作方向；
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2. 激励作用：关键是：符合需要，可实现，有挑战；
3. 凝聚作用：关键是：组织目标与个人目标一致；体现共同利益；
4. 考核作用：放弃主观判断。
5. 基础作用：目标是计划的基础
（2）、目标管理的步骤和特点
步骤：
1. 制定目标；
2. 明确组织的作用；
3. 执行目标；
4. 评价成果；
5. 实行奖惩；
6. 制定新目标并开始新的目标管理的循环。
特点：
1. 强调自我参与：目标管理是让所有员工参与管理的一种方式，目标是共同商定的。
2. 强调自我控制：以个人为导向，重视人的主动性和创造性，绩效反馈。
3. 注重成果第一：避免主观；
4. 促使权力下放：强调责权利三者统一，使失去控制的担心成为多余。
（3）战略的层次
按照经营层次，战略可以分成三个层次：公司层次、事业层次和职能层次。
（4）、战略的制定过程
1. 确定目标
战略愿景和使命陈述（战略性计划的第一项内容，p124－125）
2. 识别现行战略
3. 环境分析
4. 资源分析
5. 战略机会与威胁的识别
机会是指有助于组织达到战略目标的环境特征。
威胁则是指妨碍组织达到战略目标的环境特征。
6. 差距分析
7. 战略决策
8. 战略贯彻
9. 战略控制
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（5）、战略的类型
l 基本战略、成长战略、防御性战略
l P132 表格
（6）、战略制定方法
l 波士顿矩阵法
根据企业所处行业的远景（市场成长率）以及本企业产品在行业的表现（相对市场占有率），
来确定企业的战略。
市场成长率和相对市场占有率，有四种组合：
A 幼童（baby） B 明星（stars）
C 金牛（cash cows） D 瘦狗(dogs)
A、明星：高市场成长率与高市场占有率的组合。组织可运用投资、改进产品、提高生产效率等
战略维持组织的高市场占有率。
B、金牛：低市场成长率与高市场占有率的组合。组织能够生产低成本的产品，因此具有很强的
竞争地位。组织的战略应集中在维持市场的优越地位。
C、幼童：高市场成长率与低市场占有率的组合。组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战
略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展，成为高成长和高市场占有率的产品。
D、瘦狗：这是低市场成长率与低市场占有率的组合。这些产品一般已不盈利，组织可采取撤资
战略。
l SWOT综合分析法
SWOT分析法是通过对环境和资源的分析，来确定相应战略的方法。根据环境的资源分析，
SWOT矩阵有SO、WO、ST、WT四种可供选择的战略。
S (strengths) 强项W (weaknesses) 弱项
O (opportunities) 机会T（threats）威胁
A、SO战略是运用组织的强势去利用环境中的机会。对组织来说，这是比较理想的局面。
B、ST战略是利用组织的强势去克服或避开环境中的威胁。换句话说，是组织的强势扩大到
最大限度，使环境中的威胁减少到最低限度。
C、WO战略是使弱势减少到最小，机会增加到最大。在某些领域存在某些弱势的组织为了
利用外界环境存在的机会，可以采用克服弱势的开发战略。
D、WT战略是把弱势和威胁都减至最小，办法包括组建合资企业、紧缩开支、实行清理等。
第三部分、组织（20分）
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一、组织结构
1、识记
（1）组织的概念
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
（2）非正式组织
泛指那些组织内并非因个人工作的需要而发生的个人或团体的接触关系。它没有固定
的编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约
定俗成的共同行为规范。
（3）组织工作
指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。
（4）组织结构
组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（p151）
2、领会
（1）、组织的特征
1. 组织必须具有目标。
2. 每一个组织都是由人组成的。
3. 任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。
4. 每个组织都有其独特的文化。
（2）、组织工作的内容
A 明确为了实现目标所必须的各项业务工作和活动，并加以分类
B 进行工作设计和部门划分
C 配备人员
D 授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权或职责
E 协调配合
F 根据组织和外部要素的变化，适时地调整组织结构
（3）、工作设计
1、工作专门化；
2、工作轮换；
3、工作扩大化；扩大工作范围
4、工作丰富化；丰富工作内容
5、工作特性化；
6、设计工作组的工作等。
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（4）、非正式组织的特征、作用及引导
l 特征：
A、自发性
B、凝聚性
C、非正式领导起着很大作用
l 作用：
积极方面：
A、可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足；
B、促使组织成员共同提高，特别是因指向性因素而形成的非正式组织更是如此；
C、增强正式组织的向心力和凝聚力。
消极方面：
使人事关系复杂化。特别是当非正式组织的目标或利害关系与正式组织冲突时，就会形成
一种势力，阻碍正式组织的正常发展。
l 引导：
非正式组织的存在与发展是必然的，管理者很难运用权力加以阻碍和压制，但有不能视而不见，
漠不关心，而应该进行有效的引导、控制和利用。
A、建立和维持人员的价值观，目标和态度
B、利用其作为沟通的途径和手段
C、建立人与人之间互敬精神
D、提供获得社会需要满足的机会
二、组织设计
1、识记
（1）组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）管理幅度的含义
也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。
（3）组织部门化
即按照职能现实性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织总的专业技能人员分类集合
在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
2、领会
（1）、组织设计的任务和原则
l 任务：
复习提纲
20
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职
权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说
明书。
l 原则：
A、专业化分工原则
B、统一指挥原则（每位下属应该有一个，并且只有一个上级，如果下属有多个上级即会令其
无所适从）
C、控制幅度原则（人数有适当的控制限度，而且是有效的，幅度不能够无限度增加，个人能
力有限）
D、权责对等原则（职权与职责要对等，若有责无权，会缺乏主动性，若有权无责，则权力人
会滥用权力）
E、柔性经济原则（部门，人员根据环境的变化灵活调整）
（2）、组织设计的影响因素
主要因素有五个: 环境，战略，技术，规模和生命周期
A 环境的影响：包括一般环境，特定环境两个部分。一般环境包括经济，政治，社会文化，
以及技术，这些条件最终会影响管理实践。特定环境包括政府，顾客，竞争对手，和供应商
等，这些条件对每个组织而言都是不同的。并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有
互动性。
B 战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一种目
标的路径和方法。组织结构要随战略的变化而变化，要与企业发展战略相适应， 建立与企
业发展战略相适应的组织结构。
C 技术的影响：技术是指把原材料转化为产品的过程。组织的设计就需要因技术的变化而变
化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
D 组织规模和生命周期的影响：组织规模是影响组织机构的最重要的因素，规模大，员工多，
管理层次多，专业化程度高，管理难道就越大。
生命周期划为四阶段，第一是创业阶段，第二是集合阶段，第三是规范化阶段和第四精
细阶段。在生命周期的各个阶段，要有相应的组织结构来适应组织的变革。
（3）、组织结构的典型形式（注意简答题的可能）
l 直线制
特点是：
1. 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；
2. 所有管理职能都由一个领导者承担。
复习提纲
21
优点是：
1. 结构简单，
2. 指挥管理统一，责任和权限比较明确。
缺点是：
1. 要求行政人员通晓各种管理知识，需要全面的领导者；
2. 领导者忙于日常业务，不能有效决策。
l 职能制
特点是：
1. 在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；
2. 各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政
负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。
优点是：
1. 提高了专业化的管理水平，充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作
较复杂的需要和进行专业分工的需要。
2. 减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于
最重要的决策工作。
缺点是：
1. 妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职
责权限。
2. 各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，从而增加最高主管协调、统领全局
的难度，加大完成任务的压力。
3. 由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。
l 直线－职能制
最常见的组织结构形式。
优点是：
1. 分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做
的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
2. 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点是：
1. 缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之
间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
2. 不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，促使职能人员仅重视其有关的专业
复习提纲
22
知识和才能，而不重视管理。
3. 整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
l 事业部制（分部型制）
优点是：
1. 使高层管理部门摆脱日常行政事务，可以专注于公司的战略决策，不致忙于协调、
监督等较低层的管理工作。
2. 各事业部发挥经营管理的主动性，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有
效整合，既有较高的稳定性，又有较高的适应性。
3. 有利于培养“多面手”的管理通才，是培养管理人材的最好组织形式之一。
4. 扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
缺点是：
1. 对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事
业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。机构重复，管理人员多，管理
成本高。
2. 集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。容易出
现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。
l 二维矩阵制（矩阵型）
优点是：
1. 专业化分工，有利于跨职能部门获取所需支持；
2. 资源灵活分配；
3. 加强部门之间的配合和信息交流；
4. 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
缺点是：
1. 项目经理与职能经理之间有可能为争夺有限资源和权力而发生矛盾；
2. 项目成员接受双重领导，任务分配不明确、权责不统一而影响效率影响组织效率。
l 网络组织（动态网络型）
优点是：
1. 灵活柔性，能更好地结合市场需求来整合各项资源，容易操作；
2. 由于都实现了外包，组织结构简单，精练，效率更高
缺点是：
1. 可控性太差；
2. 外部合作组织都是临时的，一旦某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体；
复习提纲
23
3. 员工忠诚度低。
l 委员会制
优点是：
1. 集思广益；
2. 集体决策；
3. 便于协调；
4. 鼓励参与。
缺点是：
1. 各方利益难以协调，意见很难达成一致，容易委屈求全，折中调合；
2. 责任不清，缺乏个人行动。
（4）、组织部门化的基本方法（基本形式）
A 职能部门化
B 产品或服务部门化
C 地域部门化
D 顾客部门化
E 流程部门化
F 矩阵型结构
G 动态网络型结构
（5）、管理幅度与层次结构的关系
管理幅度：也称为组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。
组织层级：是指由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之
间就形成了一定的层次。
关系：若管理幅度不变，组织层级与组织规模成正比。
若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。
（6）两种基本组织结构形态：扁平结构与锥形结构的优缺点
扁平结构的优点是：
1. 管理层级少，信息传递快，失真度较低；
2. 对下属的控制较灵活，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；
3. 管理成本低
缺点是：
1. 不利于横向协调；
2. 管理幅度大大增加，增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。
复习提纲
24
3. 下属提升机会少而缺少激励性。
锥形结构的优点(与扁平结构缺点相反)：
1. 有利于横向协调；
2. 能够对下属进行及时指导和控制；
3. 为下属创造更多提升机会，激励性大。
缺点是：(与扁平结构优点相反)
1. 管理层级多，信息的沟通与传递的速度慢，容易失真；
2. 不利于下属人员发挥积极性和创造性；
3. 增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，管理成本高。
（4）组织变革原因与程序
原因：
A 外部环境因素
a整个宏观社会经济环境的变化
b科技进步的影响
c资源变化的影响
d竞争观念的改变
B 内部环境因素
a 组织机构适时调整的要求
b 保障信息畅通的要求
c 克服组织低效率的要求
d 快速决策的要求
e 提高组织整体管理水平的要求
程序：
A 通过组织诊断，发现变革征兆
B 分析变革因素，制定改革方案
C 选择正确的方案，实施变革计划
D 评价变革效果，及时进行反馈
3、应用
能结合实际进行组织设计
三、职权关系
1、识记
复习提纲
25
（1）职权的含义
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
（2）集权与分权的含义
集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
（3）授权的含义
指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级
2、领会
（1）直线权、参谋权和职能权的区别
n 直线权：指管理者直接指导下属工作的职权，也就是通常所说的指挥权。
n 参谋权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出
建议或提供服务。
n 职能权：一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们
按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
关系：
n 直线权与参谋权是两种不同的职权。直线权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，
保证组织目标实现的基本权力。拥有直线权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布
命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者
提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。
n 职能权则是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特
点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问
题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。
（2）权力的构成
A 强制权力B 奖励权力C 合法权力D 专家权力E 感召权力
（3）集权与分权程度的衡量
戴尔的四标准：
1、较低管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大；反之，集权程度越高。
2、较低管理层次作出的决策重要性越大，分权程度越大；反之，集权程度越高。
3、较低管理层次作出的决策影响面越大分权程度越大；反之，集权程度越高。
4、较低管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大；若根本不需要审核，分权程度最大；
若决策之后必须上报上级，分权程度较小；若决策之前必须请示上级，分权程度就更小。
下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。
复习提纲
26
（4）影响分权的因素
1. 组织规模的大小：规模增大需要及时分权；
2. 政策的统一性：希望保持政策统一则趋向于集权；
3. 员工的数量和基本素质：数量充足、胜任工作可以分权；
4. 组织的可控性：依据部门性质，围绕任务目标的实现，实现有效控制，适当集权和分权；
5. 组织所处的成长阶段：初始阶段趋向于集权，随着组织的成长、管理复杂性的增强，趋向
于分权。
（5）过度集权的弊端：
1. 降低决策质量
2. 降低组织的适应能力
3. 不利于调动下属积极性
4. 阻碍信息交流
（5）授权与分权的区别
授权：是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。
分权：是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
两者有所不同，1、授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的
权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，是上级把决策权力分配给下级机构和部
门负责人，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。2、分权是
组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。3、分权是授权的
基础，授权以分权为前提。
（6）授权的原则
A、重要性原则
B、适度原则
C、权责一致原则
D、级差授权原则
四、人力资源管理
领会
1、人力资源管理的工作内容
A 系统评价组织中人力资源的需求量
B 选配合适的人员
C 制定和实施人员培训计划
复习提纲
27
D 对员工进行考评和给予相应的奖酬。
2、人员配备的原则
A 因事择人原则
B 因材器用原则
C 用人所长原则
D 人事动态平衡原则
3、人员招聘的标准（尤其管理人员）
l 管理的愿望
l 良好的品德
l 勇于创新的精神
l 较高的决策能力
4、外部招聘与内部提升的优缺点
外部招聘的优点是：
A、具备难得的“外部争竞优势”， 所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可
以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。
B、能够为组织输送新鲜血液；来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。
C、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘的缺点是：
A、外聘者对组织缺乏深入了解。
B、组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一些不符合要求的员工
C、对内部员工积极性造成打击
内部提升的优点是：
A、有利于调动员工的工作积极性
B、有利于吸引外部的人才
C、有利于保证选聘工作的正确性
D、有利于被聘者迅速展开工作
内部提升的缺点是：
A、可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。
从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。
B、可能会引起同事之间的矛盾。
5、管理人员的培训方法
l 员工培训的方法：
复习提纲
28
导入培训（职前引导）、在职培训（工作轮换和实习）、离职培训（教室教学、影片教学、模拟
演练、辅导培训）。
l 管理人员的培训方法
（1）工作轮换
管理工作轮换（熟悉不同业务）
非管理工作轮换（熟悉不同层次部门的管理）
（2）设置助理职务
（3）设置临时职务、临时代理。
彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。
临时代理：检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。
6、绩效评估
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种
正式制度。
绩效评估的主要方法
传统绩效评估方法有
A 个人自我评价法
B 小组评议法
C 工作标准法
D 业绩表评估法
E 排列评估法
F 平行对比评估法
现代绩效评估更多采用目标管理法
l 管理人员的考评方法
按内容分：品质导向型、行为导向型和效果导向型
按评判标准分：客观考评法、主观考评法
第四部分领导（25分）
一、领导概述
1、识记
（1）领导的含义
领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
复习提纲
29
（2）领导方式及其类型（专制型、民主型、放任型）
领导方式是指一个回答怎样领导的问题。
专制型：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，
民主型：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，
要求上下融洽，合作一致地工作。
放任型：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，
他的职责仅仅是为下属提供信息，并与企业外部联系，以利于下属的工作。
2、领会
（1）领导与管理的关系
A、两者的共性是：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现
组织目标的过程。
从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
B、两者的区别是：
管理者的本质是以被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理；被
管理者因奖罚而服从管理；
领导者的本质是被领导者的追随和服从，完全取决于被追随者的意愿，而不完全
取决于领导者的职位与合法权力。
因此，一个人可能既是管理者，也可能是领导者。而领导者和管理者两者相分离的
情况也会存在。
（2）领导的作用
A、指挥作用
B、协调作用
C、激励作用
（3）领导理论（李克特的两种领导方式、管理方格理论、菲德勒权变理论、路径－目标理论、领
导生命周期理论）
l 李克特的两种领导方式
1. 工作（生产）导向型领导方式。这种领导者关心工作的过程和结果，下级是实现目标
或任务绩效的工具。生产计划和工作标准制定得很周全，生产过程受到严格的监督，
工作任务的完成被认为比人的因素更重要。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
2. 员工导向型的领导方式。这种领导者关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体
复习提纲
30
相关的人文因素，重视人际关系。下级拥有根据自己的意愿和方式进行工作的自由。
领导行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。
l 员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关；
生产导向型的领导者与高的群体生产率和低满意度正相关。
l 管理方格理论
管理方格图是美国管理学家布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）开发出来的，它用来衡量
管理人员对员工与生产（工作）的相对关心度。
管理方格理论把管理人员按他们的绩效按导向行为（对生产的关心）和维护行为（对人员
的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，方
格图的横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度，分别划分成9个等级，纵
横坐标的交叉结合点代表一种领导方式，共有81种领导方式。
其中五种典型领导方式是：
（1）（1，1）贫乏型管理。领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心都很少，很难维持
组织成员的关系，也难有良好的工作绩效。
（2）（1，9）乡村俱乐部型管理。领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
（3）（9，1）任务型管理。领导者只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。
（4）（5，5）中庸之道（中间）型管理。领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
（5）（9，9）团队型管理。领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
l 布莱克和穆顿认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳领导方式。
l 菲德勒权变理论
认为领导和领导者是某种既定的环境的产物，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这
种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，随环境变化产生不同的领导方式。
S=f(L,F,E)
S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领
导者特征、追随者特征和环境的函数。
l 菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。从这三个方
面来衡量领导环境：
1、权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境越好；反之，则越差；
2、任务越明确，且部下责任心越强，领导环境越好；反之，则越差；
3、下级对上级越尊重且乐于追随，则上下级关系越好，领导越好。反之，则越差。
复习提纲
31
l 根据领导者对“最不与自己合作的同事”（LPC）的评价，区分两种不同领导方式：评价相
对较高的领导者，趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）；评价较低的领导者趋向于工作
任务型（低LPC型）。
环境较差时，低LPC型领导者将首先保证完成任务，环境较好时，他的目标将是搞好人际
关系；高LPC型的领导者反之。
l 菲德勒模式的基本精神是要求领导方式与领导的具体环境相匹配，而途径有两个：或者设
法改变情境变量，使环境与管理风格相匹配；或者将管理者安排到一个适合他的领导风格
的管理岗位上，使之与那里的环境相匹配。
l 路径—目标理论
路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。该理论认为，
领导者的工作主要是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标
与群体或组织的总体目标一致。
l 该理论把领导方式分成以下四种类型：
（1）指示型
领导人让下属了解他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如
何完成任务给予具体指导。这种类型的领导人偏重组织、任务，且管得较严较细。
（2）支持型
领导人十分友善，对下属的各种需要比较关怀，注意处理人际关系。
（3）参与型
领导人注意与下属共同磋商，在作决策之前充分考虑他们的建议。
（4）成就导向型
领导人给下属设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，以取得
最佳的绩效。
l 领导生命周期理论
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平，选择正确的领导方
式，决定着领导者的成功。
l 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。
l 高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。
l 生命周期论提出任务行为和关系行为两种领导维度，组合成四种具体的领导方式：
（1）指导型（telling）领导（高任务－低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、
复习提纲
32
怎样做以及何时何地做；
（2）推销型（selling）领导（高任务－高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。
（3）参与型（participating）领导（低任务－高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主
要角色是提供便利条件和沟通；
（4）授权型（delegating）领导（低任务－低关系），领导者提供不多的指导或支持。
二、激励
1、识记
激励的概念
激励是指领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属充分发挥内在的潜力，努力实
现自己所期望的目标并引导下属按实现组织既定目标的要求去行动的过程。
2、领会
（1）激励的过程
是一系列连锁反应的过程：从感觉需要开始，引起要追求的目标，产生没满足的欲望。
然后引起为实现目标的行动，行动指向一定目标，目标实现后获得满足，又产生新的需要。
激励就是在这连锁的反应过程中，通过刺激人的某种需要，激发人的动机，使其形成一
种强大的心理推动力，进而产生某种特定行为的过程。
（2）激励理论（属于激励内容理论的需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论，属
于激励的过程理论的公平理论、期望理论，以及激励的强化理论）
l 需要层次理论（也称马斯洛需要层次理论）
美国马斯洛把人的需要划分为五个层次：
A 生理需要
B 安全需要
C 社交或情感的需要
D 尊重的需要
E 自我实现的需要
• 其中，最基本的是生理的需要，其次是安全的需要，这是较低级的需要；再上一层是社交
或情感的需要，然后是尊重的需要，最高一层是自我实现的需要，这三者是较高级的需要。
• 低级需要主要是从外部使人得到满足，高级需要是从内部使人得到满足。
• 双因素理论
美国赫兹伯格在20世纪50年代后期提出。
复习提纲
33
影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素，又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管
理和监督，人际关系，工作条件等。处理不好会引发不满情绪；处理得好可以消除不满。
但不能对员工起激励作用，只能保持人的积极性和维持工作现状。
激励因素，是指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理得好可以使人们产生满意情绪，
处理不当也不会导致不满。
激励因素包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感。
• 成就需要理论
美国麦克利兰提出。
• 他认为，人的需要并非都是与生俱来的，有些需要是通过生活经验能够学习的。主要有三
种：成就的需要、依附的需要和权力的需要。
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握负责的工作以及超过
别人。
依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲密的友谊。
权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
• 有强烈成就感需要的人，倾向于成为企业家；有强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”；
有强烈权力需要的人，则经常有较多机会晋升到组织的高级管理层。
• X理论和Y理论
美国的麦格雷戈提出。
X理论认为：
A 员工天性好逸恶劳
B 以自我为中心，漠视组织要求
C 安于现状，缺乏创作性
D 不喜欢工作，要对他们采取强制措施，逼使其实现组织目标
Y理论认为:
A 员工自觉勤奋，喜欢工作
B 有很强的自我控制能力去完成工作任务
C 员工会主动需求承担责任，
D大多数人具备作出正确决策的能力
（X:经济人假设，Y：社会人假设）
复习提纲
34
• 麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，
为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动
员工的工作积极性。
• 公平理论
美国亚当斯提出。
• 该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向
和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
• 员工用自己的投入与自己所得之比衡量是否公平。员工选择的与自己进行比较的参
照类型有三种：“其他人”、“制度”和“自我”。当个体感到存在明显的不公平时，
会出现心理上的紧张状态，并想方设法降低这种不公平的感觉，恢复心理平衡。
• 员工不仅关心所得的绝对报酬，还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，并进行
比较。这样的心理是驱使员工追求公平和平等的动机基础。
• 这理论对企业管理的启示是：告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可
能产生某种关于公平性的印象作用，要公平地对待员工。精明的管理者总是非常重
视公平问题，力求创造一种公平的组织氛围，以使其下属受到不断的激励。
• 期望理论
美国弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的。
• 该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取
特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。
• M=V×E
M表示激励力，反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定人们在工作中会付出多大努力。
E表示期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概
率的估计。
V表示效价，是指一个人对完成这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目
标有用性的评价。
• 该理论基础是自我利益，核心是双向期望：管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖
赏。
• 该理论关键是正确识别个人目标和判断三种联系：
即努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系，奖励与个人目标的联系。
复习提纲
35
（1）努力与绩效的联系。指通过努力能否达到预期的工作成绩。
（2）绩效与奖赏的联系。员工对达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
（3）奖赏与个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性
程度。
• 强化理论
美国斯金纳提出
• 该理论认为，人的行为是个体对外界刺激所作出的反应。这种反应如何，取决于特定行为
的结果。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现。若对他不利时，这种行为就会
减弱直至消失。因此，管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两类
正强化可以分为：连续的、固定的正强化，间断的、时间和数量都不固定的正强化；
负强化包括取消正强化和连续负强化。
3、应用
激励方法及应用
常用的激励方式包括有四大类
A 工作激励
通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
a 让员工树立工作责任感
b 让员工发挥专长，做到人尽其才
c 工作要有挑战性，能力略低于工作的要求
d 让员工参与管理
e 工作丰富化
B 成果激励
在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。
金钱激励有时候是激励因素，有时候是保健因素。
C 批评激励
通过批评来激发员工改造错误行为的信心和决心。
D 培训教育激励
通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织
目标的热情。
复习提纲
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• 激励计划
A 薪酬管理
绩效工资、分红、总奖金、知识工资
B 员工持股计划
实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。
C 灵活的工作日程
员工自己选择工作日程，轮流工作。
D 目标管理
目标管理理论把目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四
个组成部分。
三、沟通
1、识记
沟通的含义
借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换
的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
2、领会
（1）沟通的过程
沟通的重要因素是：发送者（信源）、信息（沟通的内容）、编码、通道（沟通的渠道）、解码、
接收者（信衍或信宿）、反馈，将它们联系起来就是沟通的过程。
沟通的过程就是传递信息的过程。在这过程中，至少存在一个信息发送者和信息接受者，即
信息发出方和信息接收方，载体为沟通工具，编码和解码分别是沟通双方对信息的进行的信号加工
形式。
通过以下几方面进行：
A 发送者需要向接受者或需要接受者提供信息，包括想法，观点和资料。
B 将信息译成接受者能够理解的符号，例如媒体是书面报告，符号形式应选择文字，图片或
者照片。
C 将上述符号传递给接受者。
D 接收者接收这些符号。
E 接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。
F 接受者理解信息内容。
G 发送者通过反馈，了解信息是否被对方无误地接受。
复习提纲
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（2）沟通的类别（方式）与渠道（257－258）
（正式沟通与非正式沟通，语言沟通与非语言沟通，下行沟通、上行沟通与平行沟通）
l 按功能分：工具式沟通、感情式沟通
l 按行为主体分：个体间沟通、群体间（或团队间）沟通。（*人际沟通、组织沟通）
l 按所借助的中介或手段分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电
子媒介沟通等。
l 按组织系统分：正式沟通、非正式沟通
l 按方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通（也称向下沟通、向上沟通和横向沟通）
l 按是否反馈分：单向沟通、双向沟通
l 正式沟通与非正式沟通
按照组织系统分。
正式沟通是指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通是指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
l 语言沟通与非语言沟通
按沟通方法分。
语言沟通是以语言文字为载体的沟通。有三种形式：
A 口头沟通B 书面沟通C 电子媒介沟通
非语言沟通是指包括除了口头，和书面文字语言以外的一切沟通手段。如声，光信号，体态
和语调。就人际沟通而言，主要指身体语言沟通与副语言沟通两大类。
身体语言沟通指通过面部表情，手势动作等传达不同的态度和思想。
副语言沟通是指非语词的声调，轻重和快慢的变化等附带情绪所实现的沟通。
l 下行沟通、上行沟通与平行沟通
按照信息传递方向分。
下行沟通：是指上级将信息传达给下级，由上至下的沟通；
上行沟通：是指下级将信息传递给上级，由下至上的沟通；
平行沟通：是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。
3、应用
沟通的障碍及其克服。
有效沟通简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵
抗能力强，因而和组织的智能相联系。沟通的有效性越明显，说明组织的智能越高。
其障碍有：A 个人因素a 有选择地接受b 沟通技巧的差异
B 人际因素 a 沟通双方的互相信任b 信息来源的可靠度
复习提纲
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c 发送者与接受者之间的相似程度
C 结构因素a 地位差别b 信息传递链 c 团体规模d 空间约束
D 技术因素a 语言b 非语言暗示c 媒介的有效性d 信息过量
其克服有：A 明了沟通的重要性，正确对待沟通；
B 培养“听”的艺术；
C 创造一个相互信任有利于沟通的小环境；
D 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
E 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
F 非管理工作小组；
G 加强平行沟通，促进横向交流。
第五部分控制（15分）
一、 控制活动
1、识记
（1）控制的概念
指设立标准，把实际工作和预定标准相比较，确定偏差及其严重程度，采取纠正的措施，
确保资料的有效利用和组织目标的实现。
（2）三种控制类型
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生，而不是
当问题出现时再补救。
同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
反馈控制是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进
行总结。
2、领会
（1）控制的作用
A 提高组织工作成功的质量
B 正视组织环境因素的变化
C 加快组织产品和服务的更新
D 提升产品和服务的价值
E 推动授权和团队工作
（2）控制的类型（事先控制、事中现场控制与事后控制，集中控制、分散控制与分层控制，正式
复习提纲
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组织控制、非正式组织控制与自我控制）
l 根据时机、对象和目的的不同
前馈控制也称事前（事先）控制或预先控制。是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，
其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再补救。
同期控制也称事中控制或现场或过程控制。是指企业经营过程开始以后，对活动中的人事进
行指导和监督。
反馈控制也称成果控制或事后控制。是指一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源
利用状况及其结果进行总结。
l 集中控制、分散控制与分层控制
集中控制是指在组织中建立一个控制中心，由它来对信息进行统一的加工处理，并由它操纵
所有的管理活动。
分散控制是指当组织规模庞大，地点分散且距离较远时，所采用的控制方式。
分层控制是指一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
l 正式组织控制、非正式组织控制与自我控制
正式组织控制是对由管理者设计和建立起来的机构和人员进行控制。如规划预算和审计。
非正式组织控制指基于群体成员的价值观和行为规则，由非正式组织发展和维持。
自我控制是指个人有意识地按某一行为规范进行活动。
（3）控制的过程步骤（一般只出简答）（p282－289）
A 确立标准
a 确定控制对象
b 选择控制重点
c 制定标准的方法
B 衡量绩效
a 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，
b 确定适宜的衡量频度
c 建立信息反馈系统
C 纠正偏差
a 找出偏差产生的主要原因
b 确定纠偏措施实施的对象
c 选择恰当的纠偏措施
二、控制方法
1、领会
复习提纲
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（1）预算控制（296－297）
A 收入预算
B 支出预算
C 现金预算
D 资金支出预算
E 资产负债预算
（2）预算的作用与缺点（297－298）
（3）质量管理方法（301）
经历了三个阶段，
第一个是质量检查阶段
第二个是统计质量管理阶段
第三个是全面质量管理阶段
从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工
参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。
质量管理涉及两类决策：
一是战略性质的质量决策
二是战术性质的质量决策
日常的质量控制只有两类内容：
一是成品验收
二是工序控制
（4）成本控制方法
是指以成本作为控制手段，通过制定成本总水平指标值，可比产品成本降低率以及成本中心控
制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的一系列管理活动和过程，
2、应用
控制方法的简单应用

virgo1990

本噶，系唔系啊？

小千、

哇，好多哦。。

applealli

的发生的发发呆

gigizmx

ddddddddddddddddd

gigizmx

1# camry


ddddddddddddddddddddddd

情绪化x

请问这个是哪门课本的复习提纲？是组织行为学的吗

ediwen

这是专插本？